“刷新”联想中国

以下文章来源于AI财经社 ，作者AI财经社作者

采访整理 / 郑亚红

编辑 / 赵艳秋

2020年12月22日，刘军走进会议室，他身材高大，穿着一身黑色休闲运动装。相比联想集团执行副总裁兼中国区总裁这个身份，他看起来更像是个篮球运动员，曾经他也确实是清华大学系篮球队里唯一的非体育特长生队员。

自2017年5月回归联想后，他的任务是带领联想中国这支球队，冲破防守，扣篮进球，取得下半场的胜利。

刘军 联想集团执行副总裁兼中国区总裁

在发动正式革新前，刘军需要确定联想中国区下一步该怎么走。整个PC市场下行的大势，也拖累了联想这个“PC王者”，与此同时互联网上还有不少的质疑之声。刘军对此一并承认。一米八多的大个子坐在椅子上，面对记者的采访，苦涩一笑，说：“压力加上质疑，我们当时真不知道怎么和客户、网友沟通。”

经过100余天的调研、走访客户，2017年8月份，刘军组织中国区的管理团队在怀柔日出东方凯宾斯基酒店开会。为了讨个好彩头，将会上讨论、归纳的方向、思路命名为“日出东方”战略。

这一战略承接了联想集团董事长兼CEO杨元庆提出的“3S”战略，聚焦中国市场，深化“以客户为中心”和“智能产品和智慧服务”两大转型，开辟新增长之路。

“日出东方”战略之完整和精密，很难让外界一下子深刻理解。用非常简单的话总结，这个战略确定了联想中国区接下来的转型之路：深耕中国市场，强化PC业务，同时发展智能产品和智慧服务业务为第二增长引擎。为了让战略能够坚定地执行下去，联想中国围绕“以客户为中心”的转型和“智能产品和智慧服务转型”做出了一系列组织、文化、智能IT上的调整和深化。

到目前，联想中国的转型来到了关键的节点。PC业务已经占中国市场的41%，取得历史新高的份额；而智能产品和智慧服务业务从无到有，已经占到中国区营收的10%，接下来刘军称自己将会把更多的精力放在这部分。

尽管转型进展飞速，但互联网对联想还是“不包容”。“我发现外界对联想不了解，也有不少误解。”一位联想中国的员工有些无奈地表示。这是不争的事实，联想在社交平台上的形象和评价有时候会朝着极端方向发展，甚至有人在知乎上提问：“联想为什么越来越没落？”

另一位联想内部人士则对此并不担心，他形容：“就跟歼20还没露面时一样，当它腾空而起的时候，大家会看到我们的变革成果。我们正在‘刷新’。”

第一台手术

“2017年我回来的时候挺吃惊的。”刘军的前100天过得不踏实。

当时中国PC市场在2013年经历高点以后，已经开始了连续几年的下降，尽管联想一直维持着领先位置，但时代的帷幕仿佛在悄悄降落，市场上所有PC卖场都面临巨大的压力。

公司内部高层已经嗅到了这种危险的气息，但更多的还是“守城”，对于未来仍未理出头绪。最显而易见的就是，2004年确立下的“双模式”隔了13年仍然统管着联想最重要的PC业务，与此同时，普通员工也缺乏进取意识。刘军称，就像躺在温水里的青蛙，“这么多年没有与时俱进，危机感不足、血性也不足”。

2004年以前，联想以分销模式为主，当时，戴尔进入中国市场后，凭借着直销模式带来的贴近客户以及低成本的优势，让联想在大客户市场频频丢单。为了守住阵地，联想中国对PC业务模式进行了大刀阔斧的调整，双模式被确立。

双模式简单来说就是直销和分销，更准确一点来说分为关系型和交易型两种模式，前者针对大客户，采取直销模式；后者面向其他客户，以分销模式为主。

最终结果证明，双管齐下的新模式在那个时代的确让联想在这场PC大战中活了下来，也让它在日后的十多年里持续保持领先。值得一提的是，当时这场力挽狂澜的渠道“双模式”之变正是刘军带领的，这也是他在联想唯一一段在中国区的经历。

但到了2017年，市场环境、产业生态、客户结构、供应链、市场营销和服务再一次发生了翻天覆地的变化，联想仍采用十多年前的模式，就像抱着步枪守着自己打下的城，已经显得有些落后。

普通消费者的感受最明显。2017年年初时有人在网上提问：“为什么各个联想专卖店同型号笔记本价格不同？”

事实上，不只是同型号笔记本在不同专卖店价格不同，让消费者感到混乱的还有线上和线下的割裂。当时联想有众多PC产品线，线上和线下不仅价格不一样，产品也会做区隔定价。这也导致很多用户线下看好的电脑在线上买不到，或者被店面销售人员引导到线上购买的产品不如店里的产品好。

这种线上线下割裂的格局在当时所有的IT商品上都普遍存在，但在信息越来越透明化的互联网时期已经越来越不适应了。

“这个是反客户的。”刘军一回到联想中国后就指出。2017年他着手整改PC业务时，得到的一份调查的数据显示，70%的客户都有交叉行为，比如线上看好产品去线下买，或者反之，而联想此前的“线上线下不同款不同价”是完全反其道而行之。

刘军预感这是一个危险的信号：旧模式无法直达客户，而一旦远离客户，伴随着的就是品牌老化等一系列更严重的问题。

如何贴近客户？针对这个问题，刘军回归后做了几件事：减少产品款型，减少经销商层级，线上线下同款同价。

“消费领域向直达客户的业务模式变革是刘军回来后做的第一台手术。”联想集团副总裁、中国区首席市场官王传东对AI财经社表示。

渠道要变革，势必会触及一些人的利益，比如合作十几年的渠道；而公司变革过程中的残忍还在于，任何人如果不能适应转型的步伐，也将面临离开的时刻。“高层走了不少人。”一位内部人士透露，刘军过去在联想的老战友们不少都在变革之初离开。这也侧面反映出，这次转型之迫切。

为了更好地贴近客户，从小到大都是优等生的刘军亲身示范，他在智慧服务客服中心电话连线用户，充当快递小哥给老用户上门送去笔记本电脑，又坐在直播间里卖电脑。只要能和用户交流，听到真实的意见和建议，他都希望能加入。

在此期间，联想中国还做了一套智能客服响应系统——智慧魔方，这也是对过去业务梳理时发现的盲点。

“之前面对消费端的用户，采用的是交易型的销售模式，卖完电脑，就跟用户拜拜了，不再有联系。”刘军称，从2017年10月1日起联想终于开始积累客户数据库，通过软件远程给用户优化和解决问题，而魔方系统的协助得以让联想以400人的团队应对千万次用户的响应。

最大的优势是，这套系统背后的AI技术，可以精确地让联想知道是谁打来的电话，购买了什么型号的机器，进而能够帮助用户在短时间内解决问题。服务满意率的提升，也是“以客户为中心”转型的重要战场。

种种新措施很快展现出了效果。数据显示，PC消费者业务2020年上半年同比增长超过40%。截至目前，PC业务依然是联想最强势的引擎业务，占据其营收的80%以上。

当然，单一的业务结构也一直是联想近年来的隐忧，于是有了“智能产品和智慧服务转型”这条新的赛道。

智慧服务，联想的新引擎

近日，任正非下矿场的消息引起了联想中国内部一些员工的注意。

5G矿山项目是华为重点宣传的一个项目，不仅多次出现在相关论坛活动上，2019年时华为云中国区总裁就已经下到矿井下2千米去了解业务。现在，任正非亲自站台，这个项目的意义又提升了。

对于业界来说这是一个信号。

近两年，不只是华为，BAT等互联网巨头也正在加速布局产业数字化，抢夺B端大客户、G端政府资源。一个普遍的做法是，各家正在打造一些有特色的标杆项目，给立出去。智慧城市、工业互联网、智慧零售等都成了新战场。

“我们也做了很多项目，其中也包括智慧矿山的项目。”一位联想员工对AI财经社表示，相比其他互联网公司，我们的声音的确小了些，但近一年声音正在放大。

比如联想给某大型跨国快餐连锁企业做了门店库存数字化的管理项目。一位了解项目的人士称，联想通过一些边缘设备、流量传感器收集到的信息，实时监测后厨原料库存取用、消耗情况以及原料预定，再进一步从销售收入、用水用电等具体能耗与经营问题上为店铺进行智能化分析。

类似的智慧化解决方案还用在了物流车上，以及某科考队的身上。“客户对最后的效果挺满意。”上述人士称。

三年多前，刘军就知道，除了传统强势的PC业务，当务之急在于找到新的业务增长点。智慧服务就是他找到的第二发动引擎，是联想中国的“歼20”。刘军的设想是，未来这部分业务能够与PC业务一同成为公司发展的双引擎。

这与2014年微软很像。当时，萨提亚任CEO后，在保证Windows和Office的优势下，通过云计算带动微软做了一次“刷新”。如今，刘军也带着联想中国开启了刷新的旅程。

刘军选择智慧服务的逻辑不难理解。顺着联想中国的业务梳理，会发现它的客户里除了40%的普通消费者，还有60%是大客户和SMB中小客户，后两者通常是政府和企业客户，他们是联想开展智慧服务的天然对象。

但这也并不是一块容易一口吞掉的肉。一方面，竞争激烈，对手们各有优势。另一方面，联想一直以来以强大的制造能力著称，相比BAT等互联网公司，它在云计算、人工智能、大数据上的优势并不突出。

刘军却不这么看。

传统的IT服务从30年前刚进入中国时神神秘秘，到今天已经非常成熟和套路化，行业人将其称为“交钥匙工程”。原因是过去这套IT服务流程，从网络、端设备，到服务器、第三方应用，从不同供应商整合好放进机房后，只要把钥匙交给客户就算完成使命。

现在的智慧服务就像30年前系统集成刚刚出现的时候一样，还蒙着面纱，需要玩家们一同摸索。但可以确认的一点是，这其中涉及的环节与过去不太一样，比如在物联网的时代，传感器成了新服务里最重要的设备之一，而边缘计算也成了很关键的一环。

最重要的变化是，智慧服务不再是一锤子买卖，数据收集和分析、解决方案、流程再造、运维等一系列能力才真正考验厂商。

联想将智能化涉及的要素总结为端-边-云-网-智。端，联想不仅有PC、手机、AR/VR、商用大屏等各种新型智能终端，更有硬件、软件、服务一体的商用物联网方案；边，即边缘计算，联想不仅能够提供丰富的边缘计算的硬件设施，而且自主开发了A.I.人工智能支持的边缘计算平台；云，联想不仅提供数据中心的硬件，还提供IaaS、PaaS和SaaS三个层面的服务；网，联想不仅能够提供5G云基站、5G专网核心网、NFV网络功能虚拟化等5G产品，还能够提供5G场景化解决方案；智，就是以人工智能的先进算法加以学习、总结、提炼，针对垂直行业的特定场景打造行业智能解决方案。

在刘军看来，目前没有哪一家能够占全这5个要素，各家都有所长，也有所短。刘军对AI财经社表示：“这个市场很热闹，但是真正有技术又有实践的公司不算多。”

AI财经社对此梳理发现，的确如刘军所说。比如，一些企业是公有云领域的领导者，但在端、边和网上并不强；另一些企业有云、有网，也有端，但其他两点也并不擅长。

事实上，联想是全球少数能够拥有这些要素的企业。在云上，联想与其他几家不同，除了服务器、智能数据中心等基础设施之外，它有的是私有云和混合云的能力，而且瞄准的是PaaS层，这也是云业务中最难的一部分；在网络上，云网融合事业部具备建立虚拟网和专网的能力；至于端和边，刘军提出要走出PC的圈圈，从PC扩展到全线的智能产品，除了诸如PC、手机、平板电脑、AR、智能摄像头、智慧屏等端设备外，还包括边缘网关、嵌入式电脑等边缘计算产品。

而处在最上层的应用，目前尚没有谁能一统天下。据了解，目前国内的SaaS应用非常分散，用友在2019年中国经营管理业务类SaaS市场排第一，但其市场份额也不过11.5%。

联想想到的方法是用服务将这五个要素串起来，像串珍珠一样。

基于过去有B端的业务和客户，联想已经构建其服务能力，联想对此有信心。“我们帮助客户运维着1350万台PC和400万台服务器。”一位内部人士表示。

AI财经社了解到，联想中国目前最大的部门并不是PC部门，而是有着3000人的服务部门。这个部门曾经分散地附属在各个业务部门下，后来刘军将其整合独立出来，也间接地提高了该部门的层级。

刘军预测，未来十年，传统IT服务会平稳发展，而智慧服务则会取得高速增长。“就是看谁速度更快。”

公司文化之变

“我发现外界对联想的误解真的很深。”一位联想内部员工，无奈地表示。

他告诉AI财经社，实际上，联想员工的压力并不小。他解释，因为业务模式的原因，联想跟996、007的工作节奏不尽相同，不会像互联网公司一样来推进业务进程。他形容，联想更像是个斯巴达克方阵，讲求团队的配合协作。

他打个比方：“一台PC的研发周期就是3到6个月，联想在业界已经是领先的，而PC的研发依赖团队的协作，并不是像做个App一样用一群人几小时、几天就能做出来的。”

为了激活公司的蓝海业务——智能产品和智慧服务业务，联想以组建“蓝军”的方式发起“进攻”。

红蓝两军在很多公司都存在，一般被用于竞争模拟，而联想则将其视为红海和蓝海。PC业务已是红海，业务模式成熟，所以其对应的团队为红军；智能产品和智慧服务业务是成长型业务，尚属蓝海，被称作蓝军。

来酷科技、联想图像、新阳光等多支队伍组成了联想蓝军，其业务主要涉及智能产品和智慧服务的多个细分领域，他们的特点是体量小、反应快、转向灵，组成PC业务这艘大船后面的舰队矩阵。联想希望通过这些轻骑兵来开路。

联想内部的生存也在变得“残酷”。以学生电脑产品业务线的产品经理为例，毕业满两年后大多会被调离原岗位。“毕业两年有了收入和工作体验，他的生活方式和思维方式，都跟学生群体不再一样，他们不会再像学生一样关心设备好不好，就不适合这个岗位了。”联想内部人士解释。

对高管层的考验也在展开。刘军提出公司的高管做业务时要“双手沾泥”，也就是要到业务的第一线去。2020年4月，刘军把CLT（中国区领导团队）的VP们全部拉上了直播间，真刀实枪地和客户交流、介绍产品、带货，他自己则到五棵松ThinkPad华熙Live专卖店去直播。6月，他又参与了一场电商平台的直播。

刘军认为：“在中国，能把电脑说的最清楚的人一定在联想！”

这两年，联想中国吐槽大会成为内部人气爆棚的活动，每年两次，每次都能收集到很多直指痛处的员工吐槽，多数集中在客户体验上。“18并1”就是因为吐槽大会而得到解决的。有次一个员工提出，联想每条业务线都有一条客服专线，一共18条专线，各部门是省事了，但又一次把客户搞疯。这个吐槽提出后，所有相关的业务团队在客户体验leader的组织下马上扑上去攻坚，没多久就解决了——18并1，现在联想中国消费业务只有一条客户专线。

“不忘初心，不负时代，我们要刷新为中国领先的智能产品和智慧服务提供商。”刘军最后说。

联想的风格注定它的变革不是每一步都一鸣惊人。联想希望在保持PC业务基本盘的同时，增强新业务的能力，就像空中换引擎，从歼10到歼20，一个内部员工形容：“跟歼20一样，当大家看到我们的变革成果时，新的联想中国已经腾空而起。”