联想和戴尔的渠道之争

我国 IT 行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼” ，按照联 想的三年规划， 到 2003 年， 营业规模要达到 600 亿元， 而实际情况是只有 200 亿元左右， 营 业额增长 26 ％， 利润增长 50 ％。 尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业， 但却没能达成 2000 年规划制定的目标。与此同时， 2003 年联想的主营业务 PC 的销量增幅只有 16.4% ，而 戴尔的增幅超过了 40% ，增长幅度超出联想两倍多。联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击，是 摆在联想面前的一个大课题。 1. 联想的渠道成长的四个层次 联想的渠道是经过 10 多年的持续努力，才达到目前的规模和质量。 10 几年以来，联想一刻也没有停止改良渠道， 几乎每年都会有一些小的改进， 每 3 － 5 年就会有大的改进。 联想渠道的成长史可以用下图来 表示： ①．在 1994 年以前，联想渠道处于第一层次，渠道能力只是简单的铺货和回款， 对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功 能的初级状态。 ②． 1994 年－ 1998 年，联想渠道达到第二层次。在这个阶段，联想放弃 直销，转注于分销。以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联 想与经销商之间的业务纽带和互利关系， 形成 “利益共同体” ， 避免恶性渠道冲突。 在这个时 期，由于 PC 市场容量以平均每年 40 － 50 ％的速度增长，外部形势非常好， “大联想”获得了 突飞猛进的发展。 ③． 1998 年－ 2001 年， 联想渠道达到第三层次。 在这个阶段的最大特 点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进 行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商 直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。 这个时期标志性事件是 ERP 实施， ERP 不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实 施 ERP 之后，一年总计降低成本 6 亿多元。下表是实施 ERP 前后的一些财务数据比较：财务 数据实施前（ 1995 年）实施后（ 2001 年）库存周转 72 天 22 天积压损失 2%0.19% 应收帐周转 期 28 天 14 天应收帐坏帐率 0.3%0.05% 办公用品费用 降低 10% ④． 2002 年以来，伴随 联想的技术转型，联想的渠道发展进入了第四层次。渠道一体化的内涵更加丰富，联想与经 销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由 “硬” 变 “软” ， 为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。 联想努力走出销售渠道 中产品同质竞争的怪圈，踏上增值协同之路。这个阶段，联想已经开始把戴尔当作最具颠覆 能力的竞争对手，所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。 2. 戴尔直销模式的冲 击 世界上最著名的直销模式是戴尔公司的直销。 据 2003 年 1 月 24 日 IDC 公布的全球 2002 年第四季度 PC 零售排行榜的数据显示， 戴尔公司在台式机市场占有 15.8% 的市场份额， 排名 世界第一，这是戴尔首季超过竞争对手 HP ，成为台式机电脑的领头羊。 戴尔公司的成功 得益于其直销模式。 戴尔公司的黄金三原则是 “压缩库存、 倾听顾客意见和直接销售” 。 戴尔 直销模式的精华在于 “按需定制” ， 在明确客户需求后迅速做出回应， 并向客户直接发货。 戴 尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔全球化的 供应链管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在 4 天以内。所以，戴尔在价 格上非常有竞争力， 而价格这个武器一向是联想公司对付外国 PC 企业的杀手锏， 但是在戴尔 这里第一次失效了。 戴尔直销模式的另一个厉害之处是：戴尔直接和每个客户打交道， 所以掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，捕捉任何微小的 变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。 戴尔公司在刚进入中国时，其直销模式曾被认为不符合中国国情，不会取得成功。但迄今为 止，戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低，到 2003 年底大约为 7% ，但是发展的态势非常 迅猛 , 对 “以分销模式为主” 的中国本土公司——包括联想公司——构成越来越大的威胁。 现 在已经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。 3. 戴尔模式的局限性和联想的渠道变革方向 联想应该怎样提升自己的渠道质量、化解戴尔直销的冲击呢？ 通过分析戴尔直销图，我 们可以发现它与前面的分销渠道管理“四层次”模型中的第四层次的示意图非常相近，如果 我们把第四层次示意图中的厂家和各级代理当作一个整体来看，那么戴尔直销与第四层次的 分销几乎是一样的。 也就是说，再分销状态下，只要厂家与经销商之间实现“一体化” ， 则分销模式与直销模式非常接近。下面再从更多细节比较戴尔直销与联想的第四层次分销的 利弊：对比参量直销模式分销模式渠道冲突无有渠道覆盖面积无根据需要可以非常广而深产 品展示无有大量终端展示产品零散客户依赖品牌忠诚度高的客户能够进行充分人员推销客户 开发只能依靠本公司力量能够利用经销商的客户关系广告非常依赖平面广告，需要做大量平 面广告来发布产品信息广告内容和形式更加灵活了解客户需求非常好比较好库存非常小比较 大售后服务受距离限制非常大由当地经销商提供，非常方便技术支持覆盖面小全面支持 戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱，是戴尔直销模式最大的缺陷， 象 IBM 、惠普等公司都在学习戴尔直销模式，但是越象戴尔，服务能力越差。 第二个缺 陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道上非常单调，戴尔直销在中国出现了 “异化” ： 戴尔默许了部分分销。 戴尔面向个人或家庭的电脑， 基本上严格执行了戴尔直 销， 但是在面向商业用户的电脑市场， 戴尔似乎被迫 “接受现实” 。 戴尔电脑的产品议价政策 是：采购量越大，得到的折扣越大。某些经销商利用了戴尔的这个价格政策，从戴尔大量低 价进货，再分批卖给真正的最终客户，获取其中的价差。虽然戴尔在政策上反对这种做法， 但在实际执行中采取了默许的态度。因为经销商有更多的客户信息，他们能够弥补戴尔直销 的一些不足。 视戴尔为心腹大患的联想公司也在丰富自己的销售模式： 在 1994 年完全放 弃直销之后，又在尝试直销。 2002 年 3 月，联想正式宣布联想将开始加重在大陆市场进行计 算机直销的比重。在联想的规划中，计算机直销业务主要还是以商用市场为主。联想在中国 拥有三千个经销商，这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的关键，为了不影响与经销商的 关系，联想的直销业务暂时以商用市场为主。 这里出现了一个令人感兴趣的现象：直销 的戴尔与分销的联想在个人电脑市场上都坚持了自己的特色，但是在商用电脑市场，直销的 戴尔默许了部分的分销，而分销的联想却在试图提高直销的比例。两个有特色的企业在商用 电脑市场上都是直销分销并存，似乎出现了一种“殊途同归”的现象。这中间是否包含某种 规律性，还有待观察。 在另一个方面，分销也有两个主要缺陷，这两个缺陷都最终体现 在成本上。一个成本来源是经销商之间为了争夺客户、竞相压价而产生的成本，这种成本使 经销商无利可图， 并最终把成本转嫁到厂家身上； 第二个成本是厂家与经销商之间的 “接口” 不畅所导致的成本，例如沟通成本，经销商不能把客户需求及时准确地反馈到厂家那里，而 厂家在划分经销商负责区域、厂家内部销售组织的设计、人员的考核和各级经理决策权限等 方面的不当也会造成很大成本。如果分销渠道管理不善，这两种成本可能会非常大。 4. 总结 基于上述讨论，我们可以看出联想渠道变革应该遵循的方向： ①．直销方面： 在商用 PC 领域加大直销力度，使直销与分销互补。早在 2003 年 8 月，联想就已经建立了自 己的电话直销队伍。在不到 2 个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近 800 万销 售额， 产品涉及台式、 笔记本、 外设、 服务器、 数码产品等， 开拓了 1700 家成长型企业客户。 直销实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，和分销部门并驾齐驱。联想的目 标是 80% 以上的销量通过分销完成， 而直销争取实现其他近 20% 销量。 ②． 分销方面： 加 大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步 加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。同时，最大限度减 少渠道内冲突、 提高市场反应速度。 联想在 2004 年的几个改革措施都是基于上述两个方 向。为了提升公司整体运营效率，联想调整了组织结构，把以前的全国 7 个大区调整成 18 个分区，使整个组织更加扁平化，决策权进一步向下放，各分区的总经理将享有更多的资源 和决策自主权， 在此基础上， 简化所有业务模式的内部流程， 从而最终提高了市场反应速度。 此外，联想还对业务分类管理，使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的 需求，降低管理成本。联想的这些变革措施，使联想渠道的质量在已有的“第四层次”的基 础上进一步丰富、成熟，更加有助于联想的销售管理机构与经销商融为一体。 直销与分 销模式的胜败，并不完全由模式本身先天的优劣决定，而是在思想和执行。例如，戴尔的库 存量控制在 4 天之内，并不是直销模式的必然结果，而是戴尔精细化管理的结果。相信联想 公司通过有效提升渠道质量、切实改进产品质量、加快市场反应速度，一定能够在新一轮的 竞争中再现昔日辉煌。